çelebiKOBİ ana sayfaya dön

Genel hususlar...

Site haritasına gözat...

EĞİTİM KURUMLARINDA YÖNETİM


Skip Navigation Links
 

Yönetimin Tarihi Gelişimi

Yazdır


YÖNETİM VE ORGANİZASYON UYGULAMALARINDA GELİŞMELER

 

YÖNETİM VE ORGANİZASYON TEORİLERİNİN TARİHİ GELİŞİMİ

 

Yönetim ve organizasyon alanındaki gelişmeler, ağırlıklı olarak 19ncu yüzyılın ikinci yarısında sanayi uygarlığının ortaya çıkmaya başlamasıyla hız kazanmıştır. Sanayi uygarlığı öncesinde de özellikle devlet yönetimi ve askeri birliklerin sevk ve idaresinde başarılı yönetim ve organizasyon uygulamaları söz konusu olmuştur. Ancak bu uygulamalarla ilgili araştırma ve incelemeler yapılmadığı için ortaya evrensel olarak kullanılabilecek bir bilgi birikimi çıkarılmamıştır. Atadan-oğula aktarılan öğütlerin ötesine geçemeyen bilgi birikimleri seviyesinde kalmıştır.

Sanayi uygarlığının başlamasıyla birlikte toplumların üretim ve tüketim yapıları değişmeye başlamıştır. Üretim, kurulan küçük hacimli kuruluşlarda fabrikasyon imalat yöntemleriyle yapılarak, ailenin tüketiminden daha fazlası üretmek mümkün olmuştur. Üretimde verimliliğin çok yüksek artışlar sağlaması 1760’lı yıllarda Adam Smith’in “Wealth of Nations” adlı eserinde ayrıntılı olarak ele aldığı işbölümü sayesinde olmuştur. Bu verimlilik ve üretim artışları dikkatlerin bu alanda yoğunlaşmasına neden olmuştur. Bu artan ilgi neticesinde, yönetim ve organizasyon alanında sistemli bilgi birikimini teşkil eden üç ana görüş; Klasik Yönetim Teorileri, Neo-klasik Yönetim Teorileri ve Modern Yönetim Teorileridir.

 

1.      KLASİK YÖNETİM VE ORGANİZASYON TEORİLERİ

Her biri kendi ilgi alanlarının özel sorularına eğilen klasikler üç grup altında toplanmaktadır. Bunlar; Bilimsel Yönetim, Yönetim Prensipleri Okulu ve Bürokratik Teoridir. Klasik Yönetim Teorilerini aşağıda kısaca açıklamaya çalışalım.

 

a.      Bilimsel Yönetim

 

              Bilimsel Yönetimde amaç,iş verimliliğini yükselterek daha fazla üretebilmektir

Bu hedefi gerçekleştirmenin yolu olarak, iş seviyesinde düzenlemeler yönetimin asıl faaliyet alanını oluşturmuştur. Bu alandaki çalışmaların ağırlık verilen yönü, iş yönetimi ve organizasyonudur.

              Bilimsel Yönetimde, işin daha verimli gerçekleştirilebilmesi için "Hareket ve Zaman Etütlerine" önem verilmiştir. Hareket etüdü ile işin en uygun hangi hareketlerden meydana geldiği belirlenerek en az işgücü emeği ve çabasıyla en yüksek seviyede sonuç almak hedeflenmektedir. Zaman Etüdüyle bir işin standart zamanı belirlenerek, gerekli performans ölçümlerinin yapılabilmesi ve motivasyon sistemlerinin oluşturulması sağlanacaktır. Bilimsel Yönetimde yöneticinin rolü işi planlamak ve organize etmek, yönetilenin rolü ise kendisinden istenen görevleri başarılı bir şekilde yerine getirmektir. Yönetilen işgücü ağırlıklı olarak kol gücüne dayanan işgücüdür (Dejon,1978:s.6-7).

Bilimsel Yönetimin kurucusu F.W.Taylor, teknokrasiyi işletme yöneticiliğine taşımıştır. Teknokrasi, maddeci bir yönetim tutum ve düşünce sistemine dayanır (Tosun,1992:s.373).

Taylorist anlayışla yönetilen organizasyonlarda iletişim tek yönlüdür. Bilgi akışı  durmaksızın kesintiye uğratılır. Astlar, üstlerden bilgi saklar. Üstler, zaten astlara bilgi verme gereği duymazlar. Teknik personel ellerindeki uzmanlık bilgilerini paylaşmakta son derece kıskançtırlar. Bir ünite, diğerine vereceği bilgiyi en azda tutmayı çoğu zaman marifet sayar. Hemen her kademe, saklanan bilgiyi, organizasyon-içi iktidarının kaynağı olarak algılamaktadır (Gümüş,1999:s.112).

              Özetle Bilimsel Yönetim Teorisi, rutin işlerin görülmesinde insan unsurunun etkin bir şekilde nasıl kullanılacağını açıklamaya çalışan bir yönetim teorisidir.

 

b.     Yönetim Prensipleri Okulu

 

            1920'li yıllarda organizasyonların büyümeye başlamalarıyla birlikte bir organizasyonu daha etkin teşkilatlamak ve yönetmek için bazı yeni yöntemlere duyulan ihtiyaç artmıştır. Bu ihtiyaca cevap vermeye çalışan Yönetim Prensipleri Okulunun yönetim ve organizasyon teorisine katkısı iki önemli alanda olmuştur. Birincisi, yönetim fonksiyonları olarak; planlama, organize etme, emir-komuta (yöneltme), koordinasyon ve kontrol gibi günümüzde de geçerliliğini ve önemini koruyan yönetim fonksiyonlarını belirlemiş olması, ikincisi, on dört yönetim prensibi tespit edilmiş olması, bunlar; işbölümü, yetki ve sorumluluk denkliği, disiplin, emir-komuta birliği, yönetim birliği, genel çıkarların şahsi çıkarlara üstün tutulması, iyi bir mükafat sistemi, merkeziyetçilik, emir-komuta zinciri, düzen, adil ve eşit davranma, personelin devamlılığı, inisiyatif, birlik ve beraberlik ruhudur. Yönetimle ilgili bu prensipleri  başarılı kullanmak oldukça güç bir sanattır. Bir yöneticinin söz konusu prensipleri başarılı bir şekilde kullanabilmesi için yüksek zeka, iyi karar verebilme ve kıyaslamalar yapabilme niteliklerine sahip olması gerekmektedir.

Yönetim Prensipleri Okulunun 1930'lardaki araştırmacılarının önemli derecede üzerinde durdukları iki esas husus işbölümü ve koordinasyondur. Bu dönem araştırmacılarının görüşüne göre, yönetim ve organizasyonun temeli işbölümüdür. İşbölümünün neticesinde koordinasyon zorunlu olarak ortaya çıkmaktadır (Galbraith,1977: s.26).

 

c.      Bürokratik Teori

 

Bürokratik teoriye göre büyüyen organizasyonların yönetim ve organizasyonlarının yetersiz duruma düşmemeleri için ideal bürokrasi kuramını uygulamaları kaçınılmazdır. Ancak ideal bürokrasi kuramının büyük bir organizasyonda başarılı olarak uygulanabilmesi için başka organizasyon özelliklerine de gerek vardır. Diğer gerekli özellikler; organizasyon çalışmalarının yarı vasıflı ya da vasıfsız olmaları, basit bir kitle imalat teknolojileriyle basit mamuller üretiyor olmalarıdır.

              İdeal bürokrasi kuramının özellikleri ise; ileri seviyede bir işbölümü, merkezileşmiş bir otorite sistemi, rasyonel bir personel yönetimi programı, yazılı kayıtlar ve dosyalama sistemi, açıkça belirlenmiş politika, kural ve düzenlemelerdir. Bürokratik kuramı uygulayan organizasyonun başarısı, kurallarla keyfi davranışların önlenerek rutin, önceden tahmin edilebilen davranışlar ortaya çıkarmaya bağlıdır.

              Yönetim prensipleri ve bürokratik teorinin yaklaşımları formel organizasyon yapısının oluşturulmasını hedefleyen yaklaşımlardır (Galbraith,1977:s.40-56)

 

2.      NEO-KLASİK TEORİLER

 

              Bilimsel yönetim uygulamalarıyla üretimde verimlilik önemli derecede artırılmıştır. Ancak, 1930'lu yıllara gelindiğinde yönetim ve organizasyon konularıyla ilgilenenlerin gündemini bilimsel yönetim uygulamalarının çok insancıl olmadığı, insanı mekanik bir makine gibi gördüğü ve bu bakış açısıyla verimliliğin artırılamayacağı gibi konular oluşturmaya başlamıştır. Bu sorunların giderilerek verimliliğin artırılmasının sağlanması için yeni arayışlar başlatılmıştır. Bu çalışmaların en önemlisi "Harwood ve Hawthorne Deneyleridir. "Özellikle Hawthorne çalışmalarıyla verimin ancak insanın duygusal yönü vurgulanarak, insana önemsenme duygusunu yaşatacak yönetim uygulamalarıyla sağlanabileceği sonucuna varılmıştır.

              Neo-klasik yönetim teorilerinin; insan davranışı, beşeri ilişkiler, motivasyon, yönetimde değişim ve gelişme gibi konular temel inceleme konuları olmuştur.

              Duygusal insan anlayışı 1960'lı yıllara kadar önemini korumuştur. 1960'lı yıllardan sonra modern yönetim anlayışı içerisinde hem bilimsel yönetime hem de duygusal insan anlayışına aynı anda önem veren sistem yaklaşımı ortaya çıkmıştır (Dejon,1978:s.187).

 

3.      MODERN YÖNETİM VE ORGANİZASYON TEORİLERİ

 

Yönetim ve organizasyon alnındaki modern yaklaşımlar, klasik akımın teknik bir yaklaşımla organizasyon yapısını inceleyerek kurmağa çalıştığı rasyonel bir organizasyon düşüncesiyle, neo-klasik akımın bu teze karşı geliştirdiği insana önem verme antitezini birleştirmeye yönelik çabalardır.

              Modern yönetim ve organizasyon teorilerinin gelişmesine üç temel gelişme büyük katkıda bulunmuştur; Sistem Teorisindeki gelişmeler, Davranış Bilimlerindeki değişme ve gelişmeler, ve Sayısal Bilimlerdeki ilerlemeler.

              Modern yönetim ve organizasyon teorileri iki önemli teoriden oluşmaktadır. Bunlar; Yönetimde Sistem Yaklaşımı ve Durumsallık Yaklaşımlarıdır.

 

a.      Yönetimde Sistem Yaklaşımı

 

Yönetimde sistem yaklaşımı, modern organizasyonun çeşitli birimleri ve organizasyonun çevresi ile ilgili çeşitli haberleşme ve etkileşim alanlarını belirleyen, bunların aldığı ve alması gereken yönler hakkında yol gösteren yaklaşımdır.

              Sistem, bir bütünlük arz eden, aralarında karşılıklı haberleşme ve etkileşimin bulunduğu parçalardan oluşan kavramsal ve fiziksel yapılardır. Sistemde birbirleriyle karşılıklı iç bağımlılıkları olan birden fazla unsur bir amaca dönük olarak bir bütün oluşturmaktadır.

              Sistem yaklaşımının en önemli yararı, organizasyonu açık bir sistem olarak görüp, bir bütünlük açısından sorunlara yaklaşmasıdır. Açık sistem anlayışıyla organizasyona baktığımızda, organizasyonun çevresi ile madde, enerji ve bilgi alış verişinde bulunan bir sistem olduğunu görürüz. Organizasyonlarda karşılaşılan fırsat ve sorunlara uzun süre sorunun sadece ortaya çıktığı yer ya da bölüm göz önüne alınarak bakılmıştır. Bu yaklaşım parçacı yaklaşım olarak adlandırılır. Parçacı yaklaşımla sorunların arzulanan düzeyde çözülemediğinin anlaşılmasından sonra sistem yaklaşımının soruna bütüncül yaklaşarak çözüm arama özelliği önem kazanmaya başlamıştır. Ancak, geçmişin parçacı yaklaşımına alışık olan yöneticileri için soruna bütüncül bakabilmek sanıldığı kadar kolay olmamaktadır.

 

b.     Durumsallık Yaklaşımı

 

                           Modern yönetim teorilerinde ikinci önemli yaklaşım esas itibariyle sistem yaklaşımının bir devamı ve gelişmiş bir şekli olarak kabul edilen ve organizasyonların çevreleriyle ilişkilerine yeni bir boyut getiren durumsallık yaklaşımıdır. Organizasyonu bir sistem olarak ele alan durumsallık yaklaşımı (şarta dayalı yönetim ve organizasyon), her koşulda başarılı olabilecek en uygun, tek bir yönetim biçimi ve organizasyon yapısı olamayacağı görüşünü ileri sürmektedir. Değişik koşullarda başarılı olabilecek yönetim biçimi ve organizasyon yapıları değişecektir.

              Durumsallık yaklaşımına göre, teknolojisi basit, küçük bir organizasyonda

mekanik bir yapıyla başarılı olunamaz. Böyle bir organizasyonda samimi iş grupları, yüksek katılım, iş ilişkilerinde fazla katılık ve otoriterlik olmayan müsaade edici bir ortam yaratılarak başarılı olunabilir (askeri birliklerden takım seviyesi). Organizasyon büyük bir organizasyon ise teknolojisi karmaşıktır. Büyük bir organizasyonda görev ve sorumluluklar açıkça tanımlanarak, hiyerarşiye dayalı ilişkilere ağırlık vererek, emir-komuta ve karargah personeli arasındaki ilişkiler açıkça belirlenerek, ileri düzeyde işbölümü ve uzmanlaşma yaratarak, yakından nezarete ve kurallara göre hareket edilmesine önem vererek başarılı olunabilir.

              Durumsallık yaklaşımının çevrenin organizasyon üzerindeki etkilerini inceleyen araştırmaların bulgularına göre; organizasyon faaliyetini devam ettirdiği çevre koşullarının organizasyonun yönetimi ve yapısı üzerindeki tesiri büyüktür. Eğer çevre dinamik, karmaşık, belirsizliği yüksek ve çevresel unsurlar arasındaki bağları kuvvetli ise karar vermede gerekli bilgileri zamanında ve doğru olarak elde edememe sorunu karşımıza çıkar, farklılaşma artar ve bu sorunların neticesinde koordinasyonu bildiğimiz ve kullanmakta olduğumuz koordinasyon araçlarıyla sağlayamayız. Örneğin koordinasyon sorunu organizasyon hiyerarşisiyle ve kurallara dayalı davranışlara önem verilerek çözülemez. Bu durumda ileride açıklayacağımız yatay koordinasyon araçlarına başvurmak kaçınılmaz olacaktır.

              Bir organizasyon çevresi; sosyolojik yapı, demografik yapı, ekonomik koşullar, tabii kaynaklar, eğitim ve kültürel ortamdan oluşan genel çevre unsurlarıyla, teknoloji, satıcılar, rakipler ve müşterilerden teşkil olan ilgili çevre unsurlarından müteşekkildir.

              Organizasyonun resmi yapısı hangi esasa dayanırsa dayansın her organizasyonda; sorunları, teknikleri ve yaklaşımları farklı üç ayrı alt sistem görmek mümkündür. Bunlar; Teknik alt sistem, koordinatif alt sistem ve  kurumsal alt sistemdir.

              Teknik alt sistem, organizasyonun sahip olduğu teknolojinin fiilen kullanıldığı, işlerin yapıldığı, teknik ve rasyonellik esaslarına göre çalışan alt sistemdir. Çevre belirsizliği en düşük olan ve kapalı sistem esasına göre çalışan alt sistemdir.

              Kurumsal (stratejik) alt sistem, kuruluşun amaçlarının, strateji ve politikalarının belirlendiği alt sistemdir. Bu alt sistem ilgili çevre unsurlarıyla doğrudan temas halinde olan onlardaki gelişmeleri izleyen ve gerekli amaç-strateji değişikliklerini geçekleştiren alt sistemdir. Kurumsal alt sistem belirsizlik esasına göre çalışır, çünkü bu alt sistemin kendisini etkileyen çevre unsurları üzerinde kontrolü yoktur.

              Koordinatif (yönetim) alt sistemi ise, yukarıdaki iki düzey arasında koordinasyonu sağlayan, kurumsal düzeyin uzun vadeli plan ve amaçlarını, kısa vadeli ve uygulanabilir amaç ve planlar haline dönüştüren alt sistemdir.

              Buraya kadar kısaca açıklanan yönetim ve organizasyon teori ve yaklaşımları "Batı tarzı" yönetim ve organizasyon teori ve yaklaşımlarıdır. Ancak 1970’lerin sonlarına doğru Batı'da bir yönetim krizi doğmuş ve bu kriz yeni arayışlara neden olmuştur. Devamlı bir evrim içerisinde olan ve zamanla ortaya çıkan sorunlara karşı yeni teori ve yaklaşımları bulan yönetim düşüncesi, bu krize çözüm getirmek amacıyla yönetimde Doğu-Batı sentezi olarak adlandırılan "Z Teorisi"ni ortaya çıkarmış, böylece yönetim düşüncesinin evriminde "Doğu tarzı" yönetim anlayışı da literatürde yerini almaya başlamıştır (Varoğlu ve Diğerleri, 2000:s.60-113).

 

 

 

4.      Z TİPİ YÖNETİM VE ORGANİZASYON TEORİSİ

 

Batı dünyasında ve özellikle A.B.D.'nde hızlı sanayileşme, bilimsel ve teknolojik gelişmeler bir takım sosyal değerlerin öneminin azalmasına neden olmuş, bu durumun, sosyal varlıklar olan organizasyonları olumsuz etkilemesi neticesinde verimlilikte düşüşler yaşanmış, çalışanların motivasyonunda azalmalar olmuş ve bu sonuçlar organizasyonlarda insan gücü üzerine yeni araştırmalara konu olmuştur.

1980'li yıllarda yoğunlaşan araştırmalar A.B.D.'nde iki alanda gelişmiştir. Birincisi gruptaki araştırmalar, yaşanan verimlilik krizi üzerine yoğunlaşarak, çalışanların motivasyonundaki azalmalara dikkati çekerken, ikinci grup araştırmalar da bu sorunların çözümüne yönelik yaklaşımlar üzerinde durmuştur. Bu yaklaşımlarda, organizasyonların kişiler üzerindeki etkileri ve önemi ortaya konmuştur.

              William Quchi de A.B.D.'de yaşanan bu krize karşılık Japon işletmelerinde görülen yükseliş ve başarının nedenini araştırmak suretiyle bu çalışmalara katılmıştır. Toplumsal yapılardaki farklılıkların işletme yönetimine tesir ettiğini belirten Quchi, Japon işletmelerinde görülen sosyal değerleri A.B.D. işletmelerine taşıyarak,A.B.D.'nin toplumsal yapısına uygun yeni bir organizasyon teorisi geliştirmiştir.

              Quchi'nin geliştirdiği Z teorisinde verimliliğin artırılması; "psikolojik insan" modeli esas alınarak insanların yönetime katılmaları, kuruluşa bağlılıktan kaynaklanan uzun süreli istihdam, terfi ve değerlemelerin biraz daha yavaş ve kişisel özellikler esas alınarak yapılması, kuruluşa özgü becerilerin geliştirilmesine katkıda bulunmak maksadıyla organizasyon içindeki çeşitli görevlerde ve bölümlerde rotasyon uygulanarak, mesleğe organizasyona yönelik uzmanlaşmanın sağlanması, biçimsel kontrol mekanizmaları yerine çalışanların birbirlerini doğal olarak denetledikleri informel ve açık olmayan bir kontrol sisteminin geliştirilmesi, daha samimi insan ilişkileri ve organizasyonda daha eşitlikçi bir atmosferin yaratılması gibi faktörlere dayandırılmaktadır.

              Z tipi organizasyonlarda karar verme sürecinde, danışılan, fakat sorumluluğun ferde bırakıldığı bir yöntem esastır.

 

 

 

5.      YÖNETİM VE ORGANİZASYON UYGULAMALARINDA ÇAĞDAŞ GELİŞMELER

 

1960'larda kalitenin öneminin artmaya başlamasıyla birlikte Toplam Kalite Yönetiminin (TKY) amacı önceleri, "rekabet üstünlüğü" sağlamak iken, günümüzde rekabet ölçütü olarak "hizmet üstünlüğü" ön plana çıkınca, yeni hedef hizmet kalitesi şeklini almıştır. Bu hedef, doğal olarak yönetim düşüncesinin sürekli değişimini ve gelişimini zorunlu kılmaktadır. İşte bu hızlı değişim ve gelişim 1990'larda yeni üretim ve yönetim yaklaşımlarını doğurmuş,"esnek üretim ve esnek uzmanlaşma","sıfır hiyerarşi" veya "yatay örgütlenme modelleri" gibi yeni yaklaşımları büyük kuruluşların gündemine yerleştirmiştir. Günümüz kuruluşlarında bürokratik yapılanma azaltılırken sistem içerisinde çalışanların daha esnek ve serbest hareket etmeleri ve daha çok sorumluluk almaları kaçınılmaz olmaktadır. Sorun çözmede katılımcı ve bütüncül bir yapıda, daha yalın, daha yaratıcı ve çevreyle uyumlu yönetim teknikleri ve örgütsel modellere gereksinme artmaktadır. Bunlardan bazıları; "İstisnalarla Yönetim", "Amaçlara Göre Yönetim", Yaratıcı Örgütsel Ortam", "Anlaşmazlık ve Stres Yönetimi", "Değişim Mühendisliği", ve "Toplam Kalite Yönetimidir". Bunlardan bazıları aşağıda kısaca açıklanacaktır.

 

a.      İstisnalarla Yönetim

 

Bir yöneticinin günlük işler dışındaki sorunların çözümü için zaman ayırabildiği oranda başarı şansı artmaktadır. Her organizasyonda bizzat üst yönetici tarafından üstlenilmesi uygun olan kritik karar alanları vardır. Buralarda oluşan kritik noktaları sürekli göz önünde bulundurmak da ilgili yöneticinin görevleri içindedir. Ancak, bu noktalarda beliren olumlu ya da olumsuz sapmaların miktarlarını gözlemlemek ve saptamak "İstisnalarla Yönetim" ilkeleri içine girmektedir.

              Yetki devrinin uygulandığı bir organizasyonda organizasyonun değişik yönetim kademelerindeki yöneticiler günlük normal kararlarını ve işlevlerini mevcut yönergelere, yöntemlere, kurallara ve çalışma ilkelerine göre yürütürler. Ancak, çözümü mümkün olmayan ve yetkilerini aşan sorunları ilgili üst yönetim kademesine iletirler. İşte sorunun ait olduğu organizasyon biriminde çözümlenerek karara bağlanması ve ancak olağan dışı sorunların gerektikçe yukarı kademelere aktarılması durumuna "İSTİSNAİLİK" ilkesi denilmektedir.

              İstisnalarla yönetim uygulamasıyla yüksek kademelerdeki yöneticiler ayrıntılı kararlar vermek zahmetinden kurtarılmakta, organizasyonun temel politikaları ve stratejilerine daha çok zaman ayırmaları mümkün olmaktadır. Organizasyon bireylerinin inisiyatif kullanabilme becerileri geliştirilebilmektedir. Organizasyonda bireylerin motivasyon seviyeleri yükseltilebilmektedir. Adem-i merkeziyetçi yönetim uygulamaları söz konusu organizasyonda başarılı bir şekilde uygulanabilmektedir.

              Kısaca, istisnalarla yönetim, bir sorun saptama ve iletişim sistemidir. Yönetimin araya girmesini gerektiren sorun yöneticiye bildirilecek, işe karışmayı gerektirmeyen husus ise bildirilmeyecektir. Böylece bir kuruluş; işbölümü, sorumluluk ve yetki devri ile yaygın bir kontrol düzeni üzerine oturtulur.

 

(1)   İstisnalarla Yönetimin Aşamaları

 

              Bu tekniğin başarıya ulaşması için aşağıdaki aşamaların eksiksiz yerine getirilmesi ve izlenmesi zorunluluğu vardır. Böylece olağan dışı durumların kolaylıkla belirlenmesi ve üst yöneticinin müdahalesi mümkün olacaktır.

 Bu aşamalar;   

·        Organizasyonda normal durumlarda sürdürülen faaliyetler için benimsenmiş ölçülebilir performans değerleme standartlarının kabul edilmiş olması,

·        Faaliyetler sonunda gerçekleşen sonuçlarla önceden saptanan standartlar arasındaki uyumu belirleyen başarı ölçütlerinin ortaya konulması,

·        Kuruluşta gerçekleşen sonuçlarla konulan standartların karşılaştırılmasıyla ortada üst yönetime iletilecek bir olağan dışı durum bulunup bulunmadığının belirlenmesi,

·        Karar aşamasında görülmekte olan işlerle, organizasyon amaçları arasında uyumlaştırma yapılması söz konusu olmaktadır. Belirlenen sayısal hedeflerle, eğer günün değişen koşullarına uydurulmazsa ya da faaliyet önceden saptanan hedeflerle bağlantısız olursa kuruluşta örgütsel ve yönetsel etkinlik kaybolacak, ayrıca kullanılan kaynaklardan tam yaralanılmamış olacaktır.

 

Bu uygulamada başarılı olabilmek için kuruluş, her yeniden çıkarılan günlük emirlerle idare edilmemelidir. Bu ilke olağan dışı olayların çözümü için verilen istisnai kararları kapsamaz. Herkesin kendi yönetim çerçevesi içinde yerine getirmesi öngörülen işlerin nasıl, ne zaman ve ne yolla başarılacağına ilişkin süreklilik arz eden talimatlarla yönetim benimsenmeli, talimatlarla çözüme kavuşturulamayacak ve istisna oluşturan durumlar üst yöneticiye iletilmelidir.

Kuruluşta çalışan bireylerde sorumluluk duygusunun geliştirilmesi için çeşitli davranışlar ve eğitim çalışmalarından önce kendi sorumluluk alanları ve bu alanlarda yapılmakta olan işler tanıtılmalıdır. Bireylerin bu sorumluluk duygusundan kaynaklanan bir "hesap verme" sürecini de birlikte kabullenmeleri sağlanmalıdır. Bu süreçte aynı zamanda iş çevresiyle ilgili,araştırıcı ve işini iyi öğrenme hevesinin yüksek seviyede olması yer almaktadır. Bireyin başarısını rastlantısal olmaktan çıkartan ve başarıyı bir tür sisteme bağlayan husus, yapılan işlerden herkesin kuruluşta belirlenen  bir yerlere hesap vereceği bilincinde olmasıdır.

Başarısızlık korkusunun bireylere olan faturası yüksektir. Büyümenin, gelişmenin en büyük engeli budur. Böyle bir korku, kişiliğin gelişmesine, yaratıcılığa, deneyimciliğe engel olur. Hayatta kolay ve rizikosuz hiçbir şey yoktur.

Yöneticinin temel işlevi karar vermek ve bunu uygulamaya koymaktır. Karar verme işlemi de;

·        Sapmaların bilinmesi,

·        Sapma alanlarının saptanması,

·        Nedenlerin çözümlenmesi, ve

·        Düzeltici eylemlerin uygulamaya sokulmasından oluşmaktadır.

İstisnalarla yönetim, yukarıda açıklanan aşamaların her birinden geçerek sürekli bir şekilde devir yapan ve neden-sonuç uyumunu sağlayan bir süreçtir. Bu yöntemin uygulanmasında başarı, bu aşamalardan her birinin,yeni sonuçlara ve elde edilen deneyimlere göre geliştirilip düzeltilmesiyle sağlanabilir.

 

b.     Amaçlara Göre Yönetim (AGY)

 

Organizasyon hedeflerinin uzun dönemlerde başarılabilmesi için tam bir işbirliği  gerekli olmaktadır. Bu işbirliği, çalışanları hem amaç etrafında bir arada tutmak, hem de onlara yetenekleri ve becerileri oranında sorumluluklar yüklemek, üst yönetimleri devamlı meşgul eden bir sorun olmaktadır. Bu sorunu çözmek için geliştirilen AGY felsefesinin temelinde, olanakların uzun dönemli hedeflerden ziyade kısa dönemli ölçülebilir hedeflerle ilgilendikleri,astlar arsında işbölümü gerçekleştirilirken bireysel sorumlulukların bileştirilmesiyle genel amaçların ortaya çıkacağı fikri yatmaktadır. Bunun için kuruluşta bütün kademeleri kapsayan bir amaçlar piramidi oluşturmak gerekeceği kabul edilmektedir.

Amaçlara göre yönetim, üst yöneticilerin, hedefleri alt kademe yöneticileriyle birlikte saptaması, her birinin görev alanlarıyla kendilerinden beklenen sonuçlara göre sorumluluklarının belirlenmesi olarak tanımlanmaktadır .Amaçlara göre yönetim sisteminin uygulamaya sokulabilmesi için, kuruluşun üst yönetiminin tam bir desteğine gereksinme vardır. Bunun için öncelikle kuruluştaki tüm sorumluluk merkezleriyle, tüm yöneticilerin karar yetkileri açıkça tanımlanmalıdır. Bu tanımlama aşağıdaki üç husus göz önünde tutularak yapılabilir:

·        Her üst kendisine bağlı sorumluluk yerleri için alt yöneticilerinin faaliyetlerinin birleşmesinden elde edilebilecek ortak bir hedefi saptama sorumluluğunu üzerine almalıdır,

·        Her ast kendi faaliyet sonuçlarının değerlendirilmesine esas olan sorumluluk alanını ve ölçütlerini tam olarak bilmelidir,

·        Her ast, ulaşmakla yükümlü olduğu hedefleri bilerek bir uygulama planı yapmak ve kontrol alnına giren olaylara ilişkin sonuçlara göre değerlendirilmelidir.

Elde edilen sonuçların iyileştirilmesini sağlamak üzere üst yöneticinin elinde şu üç olanak vardır;

·          İşbirliği yapılacak uygun kişiyi (astı) seçmek,

·          Bunları kontrol etmek,

·          Bilgilerini geliştirmek.

Organizasyon yönetim faaliyetlerinden planlama aşmaları içinde önemli ölçüde yer almakta olan AGY, bazen kuruluşun alt kademelerindeki bireylerinin yönetime katılmalarına olanak sağlayan bir örgüt geliştirme yöntemi olarak tanımlanmaktadır Denilebilir ki yönetime katılma felsefesini benimseyen AGY, tüm yöneticilerin,başında bulundukları birimlerin amaçları kadar, tüm kuruluşun genel politika ve amaçlarıyla da ilgilenmelerini ve bunlar arasında organik ilişkiler kurmalarını gerektirmektedir. Bunun için de, kuruluşun, kuruluşu oluşturan birimlerin ve çalışanlarının amaçlarının açık, kesin ve ölçülebilir bir biçimde tanımlanması gerekmektedir. Kişiler ve birimler neyi gerçekleştirmeye çalıştıklarını bilmiyorlarsa faaliyetlerine yön veremez, yaratıcı olamaz ve kendilerini kontrol edemezler.

Bir süreç olan AGY, şu evrelerden oluşmaktadır;

·        Organizasyon amaçlarının açık bir biçimde saptanması,

·        Bu amaçlara ulaştıracak olan faaliyet planlarının geliştirilmesi,

·        Performans ve başarının sistemli bir biçimde gözlemlenmesi ve sapmaların düzeltilmesi,

·        Ulaşılan sonuçların daha önce saptanmış olan amaçlarla karşılaştırılarak faaliyetlerin ve kişilerin değerlendirilmelerinin yapılması.

 

Özetle denilebilir ki, AGY, planlama, örgütleme, kontrol, karar verme, sorun çözme ve motivasyonu olanaklı kılacak ve daha etkin duruma getirecek olan, organizasyonlarda geniş uygulama alanı bulan bir yönetim




Kaynak : Uğur ZEL
 



 
Bu sayfa 04.07.2009 tarihinde güncellenmiş ve bugüne kadar 17665 defa okunmuştur.



Editör: Erdal SAYİ