çelebiKOBİ ana sayfaya dön

Genel hususlar...

Site haritasına gözat...

EĞİTİM KURUMLARINDA YÖNETİM


Skip Navigation Links
 

Liderler İçin Sosyal ve Duygusal Öğrenme

Yazdır


Liderler İçin Sosyal ve Duygusal Öğrenme


Çev.Cihan GÜLTEN

 

 
Duygusal zekâ eğitimi artık yalnızca öğrenciler için yapılmıyor. Okul liderlerinin de karmaşık hedefleri kazanmak için gerekli olan sosyal yeterlilikleri geliştirmeleri gerekiyor.
Öğrenciler, anne-babalar ve eğitimciler etkili okul liderlerini tanımladıkları zaman, kişisel nitelikler üzerinde odaklanma eğilimi göstermektedirler. Liderlerin olağanüstü bir şekilde kendilerini adamaları ve ilgilerinden, girişimlerinden ve sabırlarından ve verdikleri sözde durmalarından bahsedilmektedir. Daniel Goleman (1995), bu nitelikleri, duygusal zekâ olarak işaret etmektedir.


Duygusal zekânın gerisindeki temel fikir, başarının ve mutluluğun zihinsel zekâdan çok duygusal zekâya dayanmasında yatmaktadır. Aslında, zihinsel zekâ, yaşamdaki başarıyı belirleyen etkilerin % 20’ini açıklar. Duygusal zekâ, zihinsel zekâdan farklı olarak, kişisel ve sosyal becerilerin birleşimidir. Bu birleşim, öz-bilinci, öz-kontrolü, güdülenmeyi ve sabrı, empatiyi ve karşılıklı doyurucu ilişkileri oluşturma becerisini kapsar.


Zeki yöneticiler, etkili liderliğin, kavramayı olduğu kadar karaktere de dayandığını çoktan fark etmişlerdir. Bir işyerindeki duygusal zekâ ile ilgili bölümünde, Goleman (1995) tarafından anlatılan Mclburn Mcbroom davasını düşünün. Mcbroom astlarına korku salan, baskıcı bir hava pilotuydu. 1978 yılında, bir gün, uçağı hava alanına yaklaşırken iniş takımlarında bir arıza oldu. Mcbroom uçağı yardımcı pilota devretti ve arızayı gidermeye çalışmaya başladı. Uçak hava alanında daire çizerken, kokpitteki mürettebat yakıtın boşalmakta olduğunu fark etti. Ama onlar Mcbroom’un öfkesinden o kadar çok korkuyorlardı ki, hiçbir şey söylemediler. Uçak düştü ve on kişi öldü. Bu dava oldukça müstesna olsa da, Federal Hava Yolları Yönelimi, eğer mürettebat pilotla birlikte daha iyi iş birliği yapsa, kazaların % 80’inde, pilotların, önlenebilecek hatalar yapacaklarını belirtmektedirler.
Hava pilotları gibi eğitimle ilgili liderlerin, her zaman halkın becerilerine gereksinimleri oldu. Ancak, bu gün, bu becerilere her zamankinden daha çok gereksinim duyuyorlar. Örneğin, müdürlerin artık daha fazla uyum içinde olmaları ve daha az resmî yetkiye dayanmaları gerekmektedir. Eğitimsel liderler, başarılı olmak için pek çok kişiyle iş ilişkileri kurabilmelidirler. Bu liderlerin, arabulucu, iyi bir danışman ve akıl hocası, girişimci ve denge unsuru olması gerekir. Kısacası, eğitimsel liderlerin, duygusal açıdan daha zeki olması gerekir.


LİDERLİKTE ÖNEMLİ YETERLİKLER


Son üç yılda yapılan araştırmalar, etkili liderlik için çok önemli olan “kişisel ve sosyal yeterlikleri” belirlemiştir. Boyatzis (1982) ve Spencer (1993), eğitim yöneticileriyle ve diğer liderlerle ilgili olan bu çalışmaların pek çoğunu yeniden gözden geçirdiler. Daha başarılı olan liderler orta derecede ya da ortanın altında başarı gösterenlerle kıyaslandığında, daha başarılı olanların sürekli olarak birkaç yeteneğinin ortaya çıktığını gördüler.


Özgüven belki de en önemli yetenektir. Örneğin, inceleme yaptığım bir ortaokulun, 52 yaşındaki müdürünü düşünün. Öğrenci devamsızlığı ve değerli şeyleri tahrip etme (vandalizim) yıllarca bu şehir içi okulun derdi olmuştu. Personelin morali çok bozuktu. Ama, müdür, bu durumu, üç yıl içinde tamamiyle tersine çevirdi. Örneğin, kırılan camların sayısı yılda 300’den fazla olurken 3’e indi. Günlük öğrenci devam durumu % 70 civarından % 95’in üzerine çıktı. Öğretmenler müdürlerin kendi çalışmaları için istekliydiler.
Bu çok başarılı lidere, başarısızlık kaygısı duyup duymadığını sordum. “Kaygı duymadım. Yaşamımda defalarca başarısızlığa uğradım, ama her zaman toparlandım. Bu yüzden, burada ne olursa olsun, yaşamımı sürdüreceğimi biliyordum.” dedi. Bu müdürün kendine olan öz güveninin, başarısıyla çok ilişkisi vardı. Daha da ileri gidersek, müdür, öz güvenini, zayıf ve güçlü yanlarının gerçekçi değerlendirmesine dayandırıyordu. Etkili liderler, öz güvenlerini öz bilgilerine dayandırırlar.


OKULLARDA LİDERLİK YAPMA: DUYGULARI YÖNETME


Etkili liderlerin ikinci belirgin yeteneği de duygularını ayarlamalarıdır. Eğitimci liderler oldukça yükümlülük isteyen ortamlarda çalışmalıdır. Duygusal tepkilerini nasıl kullanacakları, liderliklerine güçlü bir şekilde etki yapacaktır. Yukarıda bahsettiğim müdür, duygularını kullanmada bir virtüözdü. Durum ne kadar güç olursa olsun, onun sakin kalma becerisi kadrosu için bir örnek oluşturdu. Bakış açısı, gerilimli durumları yönetmesinde bir anahtar oldu. Karşıt fikirlerden korkmak yerine, farklı bakış açılarının ifadesine değer verdi ve fikir ayrılıklarını olumlu değişiklikler açısından hayati olarak gördü. Bu müdür, sorunlarla karşılaşmayı ve direnişi bekliyordu ve de hemen çark etmeleri de ummuyordu. Anlamlı bir sonuç elde etmek için, bir okulu yeniden yapılandırma çalışmasının, aşağı yukarı yedi yıl süreceğine inanıyordu. Değişikliğin yavaş ilerlemesi ve sık sık engellenmesiyle süren “bu uzun dönem düşüncesi” onu daha az rahatsız eder oldu. Gerginliği (stress) yönetebilme becerisi, yenilikleri cesaretlendirmesini de mümkün kıldı, çünkü yanlış yapma olasılıklarıyla çok fazla ilgilenmiyordu. Öğretmenlerine yeni şeyleri denemeleri gerektiğini söylüyordu ve eğer herhangi bir şey kötü gitse de, onları cezalandırmayacağı güvencesi veriyordu.


Okulunu incelediğim başka bir müdür de, gerilimi (stress), ustalıklı bir şekilde çözdü. Büyük kent ilkokuluna ilk geldiği zaman, uyuşturucu satıcılarının, caddenin tam karşısındaki evi kullandıklarını keşfetti. Onun pozisyonunda pek çok kişi, her gün köşede oturan bu kötü kişiler tarafından korkutulacaktı. Onlar, elbetteki, bu uyuşturucu satıcılarıyla doğrudan yüzyüze gelmeye cesaret edemeyeceklerdi. Ama, bu genç müdür onlarla yüzyüze geldi. Korkusunu yenerek, bu satıcıların karşısına çıktı. Sakin, ama kararlı bir şekilde, onların varlığının çocuklar için iyi olmadığını, orayı terk etmeleri gerektiğini söyledi. Eğer söyleneni yapmazlarsa, yaşamlarını çok huzursuz kılmaya hazırlandığını da açık bir şekilde belirtti. Onların komşuluğundan kurtulmayı ele aldığı zaman, personelin ve anne-babaların sonsuz saygısını kazandı.


Başarılı bir liderlik, öz güvenli olmaktan ve sakin olmaktan daha çok şey ister. Güdülenme ve kararlılık da önemlidir. Bazı eğitimcilerin, işler zorlaştığında, devam etmelerini mümkün kılan nedir? Psikolog Martin Seligman (1991) önemli bir etkene dikkat çekiyor. O, insanların, başarısızlıklarını ve karşılaştıkları engelleri farklı biçimlerde açıklama eğiliminde olduklarını keşfetti. İyimser kişiler, başarısızlığı, değiştirilmesi olası olan özel bir dış etkene bağlarlar. Karamsarlar ise, başarısızlığı, değiştirilmesi olanaksız, devam edecek bir niteliğe bağlarlar. İyimserler, bir engelle karşılaşınca, büyük bir olasılıkla, direnirler. Karamsarlar ise, büyük bir olasılıkla, vazgeçerler. Okul liderleri, gösterdikleri çabalarında, pek çok engelle karşılaşırlar. Bu engeller karşısında direnebilenler, güçlü bir üstünlüğe sahip olacaklardır.


İKNA YETENEĞİ


Araştırmalar, etkili eğitim yöneticilerini farklı kılan başka birçok beceriyi daha ortaya koymaktadır. Bu yöneticiler, çok ikna edici olma, başarı güdüsünü yüksek tutma ve alışılmışın dışında bir girişim gösterme eğilimindedirler. Olasılıkları belirlerler ve kararlılıkla hareket ederler.
Son zamanlarda tanıdığım etkili bir müdür, kaynak sorunlarını çözümlemede, güçlü bir başlangıç, sebat ve güdüleme başarısı sergiledi. Okuluna yardım etmek için yetersiz kalan bölge desteği onu yıldırmadı. Halkın içinden ek kaynaklar bulmaya çalıştı. İşe, kendisini çeşitli toplumsal yönetim kurullarına seçtirmekle başladı. Yönetim kurulu toplantılarına katıldığı zaman, öteki kurul üyelerinin okuluna yardım edebilecekleri yolları keşfetti. Olağanüstü ikna gücüyle, onlardan yardım sağladı. Toplumsal bir ortaklık programında, birkaç müdürle birlikte çalışan yerel bir bankacı, söz konusu müdürün, bankadan, öteki meslektaşlarından daha sık yardım istediğini belirtti.


OLUMLU İLİŞKİLER GELİŞTİRME


Başkalarıyla iyi geçinme, duygusal zekânın bir başka anlamlı boyutudur. Etkili liderler, özellikle, uyum sağlamada, takım çabalarını düzenlemede, birden fazla bakış açısını değerlendirmede ve verimsiz uyuşmazlıklardan kaçınmada ustadır. Bu beceriler, bu liderlerin, hedefleri elde etmeleri için gerekli olan olumlu ilişkileri geliştirmelerini kolaylaştırır.
Kendi araştırmam için, okulla ilgili değişim üzerine söyleşi yaptığım eğitimciler, sürekli olarak, etkili liderlikte “etkileşim becerilerinin” önemini vurguladılar. Sorunlu bir okulda, bir müdür, davranışlarıyla durumu büyük ölçüde değiştirdi. Öğretmenleri ve öğrencileri sık sık övüyordu. Öğretmenlerden biri, bu eşsiz övgünün samimiyetinden başlangıçta şüphe ettiğini, ama sonra, bu övgünün samimi olduğunu anladığını söyledi. Öğretmen, bu özendirmeden dolayı, bu müdür için kendisini geliştirmek açısından daha istekli olduğunu söyledi.
Çok etkili olan başka bir müdüre de öğretmenler, öğrenciler ve anne-babalar tarafından aynı derecede saygı duyuluyordu. Okulun tüm üyeleri, onu iyi kalpli, ilgili ve olumlu olarak tanımlıyorlardı. Bir kişi şöyle dedi, “Bir öğretmeni övmek için fırsatı kaçırmaz.” Bir başkası onu, “gerçekten öğretmenin avukatı,’ olarak tanımladı. Bu okuldaki olanakları kısıtlı olan anne-baba-lar, okula sunacakları az şey olduğunu düşündükleri hâlde, müdür, bu velilerin pek çoğunu, çalışmalara yarım gün çalışan gönüllüler olarak katmak suretiyle, onlara içtenlikle ve istekle ulaştı.


DUYGUSAL ZEKÂYI GELİŞTİRME


Öz güven, öz bilinç, öz kontrol ve kendi kendini güdüleme. Empati ve sosyal beceriler. Eğitimciler yaşam için gerekli olan bu becerileri nasıl güçlendirirler? İyi düzenlenmiş eğitim programları, yöneticilerin kişisel ve kişilera-rası becerilerini geliştirmek için yardımcı olmak açısından bir başlangıç noktasıdır (Burke ve Day-1986). Örneğin, büyük bir şirket, birinci sınıf müdürlere, etkin dinleme, doğru dönütü verme, bir sorunu çözerken, çalışanları da katma ve olumlu pekiştireç kullanma gibi kişilerarası becerileri öğretti. Müdürler, bu becerileri, yedi haftada, altı saatlik oturumlarla uyguladılar. Sonuçlar etkiliydi. Kontrol grubuyla karşılaştırıldıklarında, eğitime katılan müdürler tüm becerileri kullanmayı artırdılar ve kendi işçileri arasında işçi değiştirmede ve devamsızlıkta anlamlı azalmalar olduğunu kaydettiler. Bu müdürler, aynı zamanda, üretimde de % 17’lik bir artış gösterdiler (Porras ve Anderson 1981). Bu çalışma, etkili eğitim programlarıyla, müdürlerin kendi sosyal becerilerini artırabileceklerini ve geliştirilmiş sosyal becerinin daha iyi çalışmaya rehberlik edebileceğini göstermektedir.


Araştırma, aynı zamanda, doğru uygulanan eğitimin, güdüleme başarısını güçlü bir şekilde artırabileceğini göstermiştir. Bir araştırmada, beş günlük “başarı güdüsü eğitim programı”na katılan orta düzey yöneticileri, iki yıl sonra, bir kontrol grubundan anlamlı bir şekilde daha çok terfi ve maaş artışı kazandılar (Aronoff ve Litwin-1971). Hatta, sonuçlar küçük çaptaki iş sahipleri için olan bir programda daha da etkiliydi. Oniki ay sonra, programa katılanlar, aylık satışlarda % 142, kârda da % 118 artış olduğunu rapor ettiler (Miron ve Mc Clelland 1979).
Günümüzdeki okullarda, eğitim, kişisel becerileri, etkili liderlik açısından çok önemli bir şekilde artırabilir, ancak uygun bir şekilde düzenlenmesi ve yerine getirilmesi koşuluyla. Etkili eğitim programları güvenli bir öğrenme ortamıyla başlar. Katılanlar değişmek isterler. Gerekli becerileri öğrenebileceklerine ve böylece değerli hedefler kazanabileceklerine inanırlar. Katılanlar, ayrıca, yoğun olarak, etkin öğrenmeye dayanan öğrenme sürecinin kontrolü altındadır. Katılımcılar, aynı zamanda, örnekleri gözlemleme, gerçekçi rollerde becerileri uygulama ve dönüt alma şansına sahiptir. Katılımcılar, öğrendiklerini iş yerinde uyguladıkları zaman, müdürler ve iş arkadaşları onları destekler. Sonuç olarak, katılımcılar, her kişisel değişiklik çabasına eşlik eden gerginliği (stress) ve engelleri önceden tahmin ederler. (Caplan, Vinokur ve Price 1996; Kolb ve Boyatzis, 1970; Spencer, 1993).
Okullar, öğrencilere, sosyal ve duygusal öğrenme için giderek artan bir şekilde olanaklar sağlıyorlar. Aynı şekilde, okul liderlerimizin sosyal ve duygusal öğrenmeleriyle de ilgilenmemiz gerekiyor.


* Chersniss, Cary. “Social and Emotional Learning For Leaders” Leadership/April:26-28. Cary Cherniss, Professor of Psychology. Rutgers University, Graduate School of. Applied and Professional Psychology (Rutgers Üniversitesi Uygulamalı ve Meslek Mezuniyeti Okulunda Psikoloji Profesörü), 152 Frelinghuysen Rd., Piscataway, NJ08854 (e.mail@rci rutgers edu




Kaynak : (Milli Eğitim Dergisi Sayı 155-156 - Yaz Güz 2002)
 



 
Bu sayfa 12.07.2009 tarihinde güncellenmiş ve bugüne kadar 4832 defa okunmuştur.



Editör: Erdal SAYİ